مقدمه

مقاله پیش رو برگرفته و الهام‌گرفته از گزارش تازه موسسه معتبر McKinsey & Company با عنوان The State of AI: How Organizations Are Rewiring to Capture Value (March 2025) است. 

در این نوشته تلاش شده است با بهره‌گیری از نکات کلیدی و یافته‌های این گزارش جهانی، تحلیلی بومی و کاربردی برای مدیران و خط‌مشی‌گذاران ایرانی ارائه شود.

The State of AI: How Organizations Are Rewiring to Capture Value (March 2025)

اگر تا دیروز هوش مصنوعی مولد صرفاً در جلسات آینده‌پژوهی یا در میان یادداشت‌های نوآورانه مدیران فناوری اطلاعات مطرح می‌شد، امروز دیگر در متن اصلی تحولات سازمانی قرار گرفته است. شور و شوق اولیه جای خود را به سؤالات جدی‌تری داده: چگونه می‌توان از هیاهوی تبلیغاتی عبور کرد و به نتایج واقعی رسید؟ گزارش تازه مک‌کنزی در سال ۲۰۲۵ دقیقاً در همین نقطه تمرکز دارد. تصویری روشن از سازمان‌هایی که در مسیر عبور از خیال‌پردازی‌های اولیه، اکنون با نگاهی راهبردی به طراحی ساختارها، بهبود فرآیندها و مهار ریسک‌های فناوری نوظهور مشغول‌اند. این مقاله، با نگاهی تحلیلی به این گزارش، نقشه راه تحول‌آفرینی سازمان‌ها در عصر هوش مصنوعی مولد را ترسیم می‌کند.

از نگاه راهبردی تا مسیر تحول: چه چیزی در پیش داریم؟

در ادامه این مقاله، تلاش می‌کنیم با نگاهی ساختارمند به نقشه تحول سازمانی در عصر هوش مصنوعی مولد بپردازیم. بر اساس تحلیل‌های گزارش معتبر مک‌کنزی، خواننده با مجموعه‌ای از گام‌های کلیدی آشنا خواهد شد که سازمان‌های موفق برای عبور از خیال‌پردازی‌های اولیه به سمت بهره‌برداری واقعی از ظرفیت‌های Gen AI طی می‌کنند.
ابتدا از نقطه‌ای آغاز می‌کنیم که بیشترین اهمیت را دارد: نقش رهبران ارشد در هدایت این مسیر. سپس وارد حوزه‌های عملیاتی‌تر می‌شویم؛ از بازطراحی فرآیندهای کاری و مدیریت هوشمندانه ریسک‌ها، تا انتخاب مدل‌های مناسب برای استقرار AI و تحول در مهارت‌های نیروی انسانی.
در ادامه، به بررسی تأثیرات واقعی Gen AI بر بهره‌وری و سودآوری سازمان‌ها می‌پردازیم و نهایتاً، افق پیش رو را ترسیم می‌کنیم: چگونه می‌توان از پروژه‌های پراکنده و مقطعی به تحولی بنیادین و ماندگار دست یافت.
اگر شما هم به عنوان یک مدیر یا تصمیم‌ساز علاقه‌مند هستید که سازمان خود را برای آینده‌ای رقابتی‌تر و هوشمندانه‌تر آماده کنید، این مسیر را با ما دنبال کنید.

آنچه در ادامه خواهیم خواند:

  1. آغاز مسیر: نقش راهبردی رهبران ارشد
    • چرا موفقیت AI از اتاق‌های هیئت‌مدیره آغاز می‌شود؟
  2. بازمهندسی فرآیندها: از بهبود به بازآفرینی
    • چگونه بازطراحی اساسی جریان‌های کاری، ارزش واقعی Gen AI را آزاد می‌کند؟
  3. مدیریت ریسک‌ها: اعتماد به عنوان مزیت رقابتی
    • چطور سازمان‌ها می‌توانند ریسک‌های AI را به فرصت تبدیل کنند؟
  4. مدل‌های استقرار AI: میان تمرکزگرایی و انعطاف‌پذیری
    • انتخاب هوشمندانه بین مرکزیت یا توزیع منابع در پروژه‌های AI
  5. تحول در مهارت‌ها: آماده‌سازی نیروی انسانی برای آینده
    • سرمایه‌گذاری در مهارت‌ها و بازآموزی برای عصر هوش مصنوعی
  6. سنجش ارزش: بهره‌وری و سودآوری در عصر Gen AI
    • اندازه‌گیری نتایج ملموس در عملکرد کسب‌وکار
  7. چشم‌انداز پایدار: از پروژه‌های مقطعی به تحولی کلان
    • طراحی مسیر بلندمدت برای نهادینه‌سازی AI در قلب سازمان
  8. جمع‌بندی: از تماشاگر بودن تا پیشگام شدن
    • فراخوانی به اقدام برای مدیران ایرانی جهت بهره‌برداری هوشمندانه از موج AI

1. تحول سازمانی و نقش رهبری ارشد

موفقیت در به‌کارگیری هوش مصنوعی مولد، بیش از آنکه به فناوری وابسته باشد، به اراده و بصیرت رهبرها و مدیران ارشد سازمان‌ها گره خورده است. گزارش مک‌کنزی با صراحت تأکید می‌کند که حضور فعال مدیران ارشد، به‌ویژه شخص مدیرعامل، در راهبری و نظارت بر پروژه‌های هوش مصنوعی، بیشترین تأثیر را بر موفقیت این تحول داشته است.
برخلاف تصور رایج که پروژه‌های AI را به تیم‌های فناوری اطلاعات واگذار می‌کند، امروز تجربه سازمان‌های پیشرو نشان می‌دهد که تصمیمات کلیدی درباره تخصیص منابع، اولویت‌بندی فرصت‌ها و مدیریت ریسک‌ها باید در بالاترین سطح مدیریتی اتخاذ شود.
این نگاه راهبردی نه تنها باعث تسریع در پذیرش فناوری‌های نوین می‌شود، بلکه سیگنالی شفاف به سراسر سازمان می‌فرستد: هوش مصنوعی دیگر یک پروژه جانبی نیست، بلکه بخشی از قلب تپنده آینده شرکت است.

2. بازطراحی فرآیندها برای استخراج ارزش از Gen AI

هیچ تحول واقعی بدون تغییر در ریشه‌های سازمانی رخ نمی‌دهد و در دنیای هوش مصنوعی مولد، این تغییر از بازطراحی عمیق فرآیندها آغاز می‌شود. گزارش مک‌کنزی روشن می‌سازد که تنها اتکای صرف به فناوری کافی نیست؛ آنچه ارزش‌آفرینی می‌کند، بازمهندسی هوشمندانه جریان‌های کاری است.
۲۱ درصد از سازمان‌هایی که Gen AI را به کار گرفته‌اند، اعلام کرده‌اند که بخشی از فرآیندهای خود را به‌طور بنیادی بازطراحی کرده‌اند. این یعنی نگاه صرفاً بهبوددهنده کنار گذاشته شده و جای خود را به طراحی مجدد فرآیندهایی داده که بتوانند ظرفیت‌های تازه AI را بالفعل کنند.
سازمان‌های پیشرو با تجدیدنظر در زنجیره‌های ارزش خود، از تولید محتوا و طراحی محصولات گرفته تا خدمات مشتری و عملیات داخلی، به دنبال آن هستند که هوش مصنوعی را نه به‌عنوان یک افزونه، بلکه به‌عنوان موتور محرک اصلی کارآمدی و نوآوری به کار گیرند. نتیجه؟ فرآیندهایی چابک‌تر، تصمیم‌گیری‌های هوشمندانه‌تر و مسیری هموارتر برای رسیدن به مزیت رقابتی پایدار.

3. ریسک‌ها و سازوکارهای مقابله با آن‌ها

هرچقدر هم که نوآوری‌های هوش مصنوعی وسوسه‌برانگیز باشند، سایه‌ای از نگرانی‌های جدی نیز بر سر آن‌ها گسترده شده است. سازمان‌های آینده‌نگر، همان‌قدر که به دنبال بهره‌برداری از ظرفیت‌های Gen AI هستند، به همان میزان به مدیریت ریسک‌های آن اهمیت می‌دهند.
گزارش مک‌کنزی نشان می‌دهد که در سال ۲۰۲۵، شرکت‌ها به شکلی فعالانه‌تر از گذشته به مهار خطرات بالقوه‌ای چون نادرستی خروجی‌ها، نقض مالکیت فکری، تهدیدهای امنیت سایبری و نقض حریم خصوصی روی آورده‌اند. به‌ویژه سازمان‌های بزرگ، با حساسیتی بیشتر، اقدامات پیشگیرانه‌ای اتخاذ کرده‌اند تا اعتماد ذی‌نفعان داخلی و خارجی را نسبت به کاربست هوش مصنوعی تقویت کنند.
این مدیریت ریسک صرفاً یک وظیفه اداری نیست؛ بلکه به بخشی از استراتژی کلان شرکت‌ها برای ایجاد مزیت رقابتی پایدار تبدیل شده است. چرا که در جهانی که اعتماد، ارزشی کمیاب است، سازمان‌هایی که بتوانند ایمنی و شفافیت را در استفاده از AI تضمین کنند، در نهایت پیشتاز خواهند بود.

4. تمرکزگرایی در استقرار AI

یکی از پرسش‌های کلیدی در مسیر استقرار هوش مصنوعی این است: آیا باید همه چیز را متمرکز مدیریت کرد یا به تیم‌های مختلف آزادی عمل داد؟
پاسخ گزارش مک‌کنزی به این پرسش، تصویری ترکیبی و متعادل ارائه می‌دهد. سازمان‌ها برای بخش‌های حیاتی و پرریسک، مثل حاکمیت داده‌ها و انطباق قانونی، مدل‌های متمرکز مثل "مرکز تعالی" را ترجیح می‌دهند؛ جایی که استانداردها، رویه‌ها و کنترل‌های دقیق زیر یک سقف مدیریت می‌شود تا ریسک‌های کلیدی به حداقل برسد.
اما در زمینه‌هایی چون جذب استعدادهای فنی یا بومی‌سازی کاربردهای هوش مصنوعی در واحدهای مختلف کسب‌وکار، شرکت‌ها بیشتر به سمت مدل‌های نیمه‌متمرکز یا ترکیبی حرکت کرده‌اند. این رویکرد، انعطاف‌پذیری بیشتری به سازمان‌ها می‌دهد تا بتوانند راه‌حل‌های هوش مصنوعی را با نیازهای خاص هر بخش تطبیق دهند، بدون آنکه انسجام کلی از بین برود.
نتیجه این مدل ترکیبی، تعادلی هوشمندانه است میان "کنترل" و "چابکی" دو عنصری که در عصر تحولات سریع فناوری، هر دو برای موفقیت حیاتی‌اند.

5. تغییر در نقش‌ها و مهارت‌های سازمانی

تحول هوش مصنوعی صرفاً یک تغییر فناورانه نیست؛ این موج نو، نیروی انسانی سازمان‌ها را نیز زیر و رو کرده است. برخلاف تصورات اولیه که بیشتر بر جایگزینی شغل‌ها متمرکز بود، آنچه امروز شاهدش هستیم، بازتعریف نقش‌ها و مهارت‌های مورد نیاز است.
گزارش مک‌کنزی به‌خوبی نشان می‌دهد که سازمان‌ها در حال جذب طیف تازه‌ای از استعدادها هستند: از دانشمندان داده و مهندسان یادگیری ماشین گرفته تا متخصصان اخلاق هوش مصنوعی و مسئولان انطباق مقرراتی. افزون بر این، بازآموزی و ارتقای مهارت‌های کارکنان فعلی به یکی از ارکان اصلی استراتژی سازمان‌ها تبدیل شده است؛ چرا که بهره‌برداری مؤثر از Gen AI مستلزم آن است که همه‌ی افراد، در هر سطح از سازمان، درک مناسبی از ظرفیت‌ها و محدودیت‌های این فناوری داشته باشند.
این تغییر نه تنها به افزایش بهره‌وری کمک می‌کند، بلکه فرهنگ سازمانی را نیز متحول می‌سازد. وقتی نیروی انسانی با هوش مصنوعی هم‌افزا شود، مسیر برای نوآوری‌های جسورانه‌تر و تصمیم‌گیری‌های داده‌محور هموارتر خواهد شد. به زبان دیگر، سازمان‌هایی که امروز بر توسعه سرمایه انسانی خود سرمایه‌گذاری می‌کنند، فردا از مزیت رقابتی نیرومندی برخوردار خواهند بود.

6. تأثیر بر بهره‌وری و سودآوری

اگرچه بسیاری از سازمان‌ها هنوز در آغاز مسیر بلوغ هوش مصنوعی مولد هستند، نشانه‌های امیدوارکننده‌ای از تأثیرات ملموس این فناوری بر بهره‌وری و سودآوری قابل مشاهده است. طبق یافته‌های مک‌کنزی، واحدهای مختلف کسب‌وکار که هوش مصنوعی مولد را به‌کار گرفته‌اند، بهبودهایی در کاهش هزینه‌ها و افزایش درآمد تجربه کرده‌اند — به‌ویژه در حوزه‌هایی مانند فروش و بازاریابی، توسعه محصول و عملیات خدماتی.
این تحولات نشان می‌دهد که Gen AI نه فقط ابزاری برای خودکارسازی کارهای تکراری، بلکه محرکی برای خلق ارزش جدید است. شرکت‌هایی که هوشمندانه از این فناوری بهره می‌گیرند، فراتر از صرفه‌جویی‌های عملیاتی، به توسعه محصولات نوین، بهبود تجربه مشتری و شتاب‌بخشی به تصمیم‌گیری‌های استراتژیک دست یافته‌اند.
البته مک‌کنزی هشدار می‌دهد که در سطح سازمانی، هنوز تا دستیابی به اثرات گسترده‌تر راهی در پیش است. تفاوت میان پیشگامان و دیگران عمدتاً به میزان جدی بودن آن‌ها در بازطراحی فرآیندها، سرمایه‌گذاری در مهارت‌های جدید و مدیریت ریسک‌ها بازمی‌گردد. سازمان‌هایی که این مسیر را جدی‌تر پیموده‌اند، اکنون نشانه‌های اولیه‌ی بازدهی قابل‌توجه را در ترازنامه‌های مالی خود می‌بینند.

7. آینده: از استقرار موردی تا تحول کلان

برای بسیاری از سازمان‌ها، سفر با هوش مصنوعی مولد هنوز در ایستگاه‌های ابتدایی است — پروژه‌های موردی، آزمایش‌های محدود و موفقیت‌های پراکنده. اما مک‌کنزی با نگاهی آینده‌نگر هشدار می‌دهد که این رویکرد خُرده‌نگرانه نمی‌تواند مزیت رقابتی پایدار ایجاد کند.
سازمان‌هایی که به چشم‌اندازی کلان می‌اندیشند، از همین امروز در حال ساختن زیرساخت‌های گسترده، استانداردسازی فرآیندها و توسعه اکوسیستم‌هایی هستند که به آن‌ها امکان می‌دهد Gen AI را در مقیاس‌های بزرگ به کار گیرند. چنین نگاهی به سازمان‌ها اجازه می‌دهد نه‌تنها در پیاده‌سازی فعلی، بلکه در تکامل آینده هوش مصنوعی  از جمله ظهور مدل‌های عامل‌محور (Agentic AI)  پیشرو باشند.
مزیت این نگرش جامع، فراتر از دستاوردهای مالی کوتاه‌مدت است: سرعت‌بخشی به نوآوری، افزایش انعطاف‌پذیری در مواجهه با تحولات بازار و ایجاد اعتماد پایدار در میان ذی‌نفعان داخلی و خارجی. آینده به سازمان‌هایی تعلق دارد که به جای رضایت از موفقیت‌های مقطعی، به تحول کلان متعهد شده‌اند و نقشه راه روشنی برای این مسیر ترسیم کرده‌اند.

8. جمع بندی، از تماشاگر بودن تا پیشگام شدن: فرصت تاریخی برای مدیران سازمان های ایرانی در موج هوش مصنوعی

آنچه از بررسی تجربه‌های جهانی در مسیر بهره‌گیری از هوش مصنوعی مولد به دست می‌آید، بیش از آنکه صرفاً درس‌های فناورانه باشد، راهبردی برای رهبری تحول است. در جهانی که سرعت تغییرات سرسام‌آور است، مدیران ایرانی نیز اگر بخواهند از تماشاگران تحولات جهانی به بازیگران فعال تبدیل شوند، باید از همین امروز بازاندیشی در ساختارهای سنتی را آغاز کنند.
مدیریت هوشمندانه ریسک‌ها، سرمایه‌گذاری در بازآموزی نیروی انسانی، بازطراحی فرآیندها و مهم‌تر از همه، حضور پررنگ شخص مدیران ارشد در هدایت این مسیر، رمز عبور از "خیال‌پردازی" به "تحول واقعی" خواهد بود.
فرصت آن است که به جای اتکای صرف به راه‌حل‌های مقطعی و پروژه‌های پراکنده، با نگاهی جامع و آینده‌نگر به ساختن زیرساخت‌های فناورانه و فرهنگی لازم برای پذیرش هوش مصنوعی بپردازیم. آینده اقتصادهای هوشمند به کسانی تعلق دارد که امروز شجاعت طراحی تحول را در مقیاس سازمانی و حتی ملی داشته باشند.
سازمان‌های ایرانی اگر هوشمندانه این مسیر را طی کنند، نه تنها قادر خواهند بود بهره‌وری و سودآوری خود را ارتقا دهند، بلکه می‌توانند در منطقه پیشگام باشند و صدای تازه‌ای از نوآوری و تحول را در جهان طنین‌انداز کنند.

سخن پایانی: امروز تصمیم بگیریم، فردا متفاوت خواهیم بود

هوش مصنوعی مولد، همچون آینه‌ای پیش روی مدیران قرار دارد: می‌تواند تصویری از فرصت‌های بکر یا انعکاسی از چالش‌های پیش رو باشد. آنچه تصویر نهایی را شکل می‌دهد، نحوه تصمیم‌گیری ما در همین امروز است.
مدیران ایرانی اکنون بر سر یک دوراهی تاریخی ایستاده‌اند: یا همچنان به نظاره‌گر بودن ادامه دهند و اجازه دهند موج‌های جهانی آن‌ها را به هر سو ببرد، یا اینکه سکان این موج را به دست بگیرند و مسیر تحول را هوشمندانه هدایت کنند.
هوش مصنوعی به خودی خود معجزه نمی‌کند؛ اما زمانی که با بینش راهبردی، رهبری فعال، و سرمایه‌گذاری هوشمندانه در سرمایه انسانی همراه شود، می‌تواند آینده‌ای بسازد که سازمان‌ها نه تنها بهره‌ورتر و سودآورتر شوند، بلکه الهام‌بخش دیگران باشند.


فرصت ساختن آینده، همین امروز است


مهدی عرب زاده یکتا - خط مشی گذار حوزه تحول و حکمرانی دیجیتال

15 فروردین 1404