مقدمه
این دستنوشته روایتگر تلخی از یک شکست است؛ نقدی که دعوتی به اندیشیدن، تحلیل و ساخت دوباره دارد. قصه، قصه‌ی تصویرپردازی یک اپراتور در صنعت هوشمند است. اپراتوری که در ابتدا با طلیعه‌ای پرامید پا به عرصه گذاشت، اما سرنوشتی چون غروبی زودرس یافت. به نظر می‌رسید که همچون فرزندی ناخواسته، کنار فرزند بزرگ‌تر و متفاوتی که از پیش مورد توجه و علاقه بود، رنگ باخت. این اپراتور نوپا، با همه وعده‌های آینده‌اش، مورد حمایتی که نیاز داشت قرار نگرفت؛ درست انگار که کسی او را دوست نداشت و برایش دل نمی‌سوزاند.
این نوشته با نقدی صریح و صمیمانه، به ریشه‌یابی این شکست می‌پردازد و سعی می‌کند به نکات مهمی اشاره کند که درس‌آموزی‌های عمیقی برای هر سازمانی در دل خود دارد. داستانی که نه تنها از یک ضعف در برنامه‌ریزی و استراتژی، بلکه از بی‌توجهی به ضرورت آینده‌نگاری حکایت می‌کند. بسیاری از سازمان‌ها چنین تصور می‌کنند که با تدوین استراتژی‌های کلی و صرفاً بر اساس واقعیت‌های موجود، می‌توانند به اهداف خود دست یابند. اما تجربه نشان می‌دهد که این استراتژی‌ها، اگر از آینده‌نگاری غافل باشند، اغلب تنها در حد کلمات و اسناد باقی می‌مانند و هیچ تاثیری در واقعیت سازمانی به جا نمی‌گذارند.
نبود آینده‌نگاری؛ حلقه مفقوده در طراحی و مدیریت برنامه‌ریزی استراتژیک
در بسیاری از فرآیندهای استراتژیک سازمان‌ها، حلقه‌ای کلیدی به نام آینده‌نگاری به‌چشم نمی‌خورد؛ حلقه‌ای که می‌تواند پیوند عمیقی میان مدیریت برنامه‌ریزی، مدیریت راهبردی و به‌ویژه مدیریت راهبردی مالی ایجاد کند. بدون این عنصر حیاتی، سازمان‌ها تنها به تحلیل وضعیت فعلی و نظارت بر رقبا اکتفا می‌کنند، حال آنکه از تغییرات و روندهای کلان محیطی غافل می‌مانند. این غفلت به معنای بی‌توجهی به فرصت‌ها و تهدیدات بالقوه‌ای است که می‌توانند در مسیر رشد و توسعه سازمان اثری شگرف داشته باشند.
در غیاب آینده‌نگاری، استراتژی‌ها در محدوده‌ای کوتاه‌نگر تدوین می‌شوند، از پویایی و انعطاف برای مواجهه با جهان متغیر امروز محروم می‌مانند و نمی‌توانند چشم‌اندازی پایدار و سازنده برای سازمان ها فراهم آورند.
ریشه‌یابی و آسیب‌شناسی؛ تجربه‌ای برای درس‌آموزی
ریشه این مشکلات نه فقط در تدوین استراتژی، بلکه در بی‌توجهی به پیوند و هم‌افزایی میان استراتژی و برنامه‌ریزی عملیاتی است. واحدهای تدوین استراتژی و برنامه‌ریزی عملیاتی باید به عنوان دو بازوی مکمل و همسو عمل کنند، اما در بسیاری از سازمان‌ها، این دو بخش به شکل کاملاً مجزا عمل می‌کنند. همین اختلاف زاویه، باعث می‌شود که استراتژی‌ها در حد سند باقی بمانند و هیچ‌گاه به اجرا درنیایند.
این قصه تلخ، تلنگری برای مدیران و تصمیم‌گیرندگان است که نه تنها به تدوین استراتژی، بلکه به آینده‌نگاری به عنوان بخش اساسی از فرآیند برنامه‌ریزی سازمانی بهای بیشتری دهند. آینده‌نگاری به سازمان‌ها کمک می‌کند که از فرصت‌های پیش رو بهره ببرند و از تهدیدات محتمل آگاه شوند، تا به جای عقب‌نشینی، در مسیر موفقیت گام بردارند.
خلأ میان استراتژی و اجرا: گم‌گشتگی در یک دیدگاه محدود
یکی از مشکلات اصلی در این سازمان‌ها، فقدان هم‌افزایی میان تدوین استراتژی و برنامه‌ریزی اجرایی است. واحدهای استراتژی و برنامه‌ریزی به جای اینکه با یکدیگر همسو و هماهنگ باشند، هر کدام به تنهایی و با دیدگاه‌های مجزا عمل می‌کنند. این جدایی نه تنها مانع از اجرای مؤثر برنامه‌ها می‌شود، بلکه سبب می‌گردد که استراتژی‌ها در حد کلمات باقی بمانند و از عمل واقعی فاصله بگیرند. بسیاری از سازمان‌ها به اشتباه تصور می‌کنند که تدوین استراتژی به تنهایی کافی است، غافل از آنکه برای حرکت به سوی آینده، باید ارتباطی معنادار و منسجم میان تدوین استراتژی، آینده‌پژوهی و برنامه‌ریزی عملیاتی و مالی برقرار شود.
نقش آینده‌پژوه: جایگاهی که به آن بهایی داده نمی‌شود
به عنوان یک خط‌مشی‌گذار در حوزه تحول دیجیتال، تجربه‌های من در پیوند میان آینده‌نگاری و خط‌مشی‌گذاری، روایتگر تلاشی است برای ساختن سازمانی نخبه و متفاوت که بتواند در دنیای صنعت هوشمند گام‌های استوار بردارد. از تجربه شکل‌گیری اپراتور صنعت هوشمند تا چشم‌انداز یک لیوینگ لب (Living Lab) در صنعت 4.0 و نمونه‌های دیگری از این دست، همه تلاش‌هایی بودند برای خلق سازمانی که بتواند نوآوری را در قلب خود جای دهد و با نگاهی هوشمندانه به آینده صنعت بنگرد.
اما نتیجه، غروبی ناگهانی بود؛ درد و شکست سازمان‌هایی که در مسیر آینده‌نگاری دچار انحراف می‌شوند و به دلیل نبود مدل‌سازی درست، هم ساختارهای نوین سازمانی را نادیده می‌گیرند و هم تلاشی برای ایجاد نکردن آن‌ها می کنند. اگر بگویم تصویری که در پس آن سه سال از ساخت آینده سازمان، تنها درگیری برای طراحی یک چارت سازمانی مناسب برای آن دپارتمان رویایی بود، شاید این سخن برایتان غیرواقعی و دور از ذهن به نظر برسد اما واقعیتی که احتمالا یا پنهان می کنند یا بخش فراموش شده است.
آینده‌نگاری در سازمان، نه تنها ابزاری برای پیش‌بینی فرصت‌ها و چالش‌هاست، بلکه حلقه‌ای حیاتی است که بخش‌های مختلف از جمله مدیریت برنامه‌ریزی و مدیریت راهبردی را به هم پیوند می‌زند. این بخش می‌تواند پایه و ستون برنامه‌های مالی و دیگر پشتیبانی‌ها ی سازمان ها باشد، اما در سازمان‌هایی که ساختاریافته برای تحول دیجیتال نیستند، این آینده‌نگاری، جایگاه خود را نیافته است(پیدا نکرده است،سردر گم است و گیج می زند). نتیجه این می شود که استراتژی‌های کوتاه‌نگر و عملیات‌های پراکنده و فاقد دیدگاه‌های بلندمدت الگوی این سازمان ها می شود؛ بدون آنکه خود خبر دار باشند.
در چنین سازمان‌هایی، خط‌مشی‌گذاری تحول دیجیتال اگرچه راه را برای بهره‌برداری از فرصت‌های نوآوری و رشد دیجیتال می‌گشاید، اما به دلیل نبود آینده‌نگاری و غفلت از نیاز به پشتیبانی همه‌جانبه از خط‌مشی‌ها، مسیرها به بن‌بست می رسد. به عبارت دیگر، استراتژی‌هایی که به‌ظاهر جامع‌اند، در عمل به دلیل عدم هم‌راستایی میان برنامه‌های مالی، برنامه‌ریزی‌های عملیاتی و حمایت‌های ساختاری، تبدیل به بیانیه‌هایی خالی از عمل می‌شوند.
ارتباط آینده‌نگاری و خط‌مشی‌گذاری در اکوسیستم‌های دیجیتال، نه تنها در تبیین استراتژی‌های نوین، بلکه در ایجاد فضایی برای همکاری میان بخش‌های مختلف سازمانی، ضروری است؛ فضایی که می‌تواند آینده‌ای پایدار و انعطاف‌پذیر برای سازمان ها رقم بزند. این پیوند به خط‌مشی‌گذار کمک می‌کند تا با دیدی آینده‌نگر، سازمان را از محدوده نگاه‌های سنتی خارج کرده و در مسیر تحول دیجیتال به سوی ساختاری پویا و مبتکرانه سوق دهد.
در نهایت، باید اذعان کرد که بدون آینده‌نگاری، سازمان ها نمی‌تواند به شکل یکپارچه و هدفمند در جهت اهداف بلندمدت خود حرکت کند. آینده‌نگاری است که به خط‌مشی‌ها جان می‌دهد و از پراکندگی برنامه‌ها و اختلاف میان اجزا جلوگیری می‌کند تا به جای غروب ناگهانی، سازمان به افق‌های روشن دست یابد.
نتیجه: استراتژی‌هایی که هیچ‌گاه به عمل نمی‌رسند
پس اکنون می‌دانید چرا نبود آن حلقه‌ی مفقوده باعث می‌شود که در عمل، از سوی برنامه‌ریزی اقدامی نبینیم، بودجه‌ای اختصاص داده نشود و استراتژی‌ها در همان صفحات خوش‌آب‌ورنگ پاورپوینت ها باقی بمانند. این حلقه گم‌شده همان آینده‌نگاری است که باید پل ارتباطی میان استراتژی و اجرا باشد؛ چیزی که نبودش، سازمان را از عمل‌گرایی واقعی دور می‌کند و نتیجه آن، سازمانی است که هرچند مملو از استراتژی‌های پرآب و تاب است، اما در اجرای موفقیت‌آمیز آن‌ها و دستیابی به اهداف واقعی ناکام مانده است.
اما تاریک‌ترین بخش این روایت و ناگفته‌ای که امروز باید گفته شود این است که ساختار موجود در سازمان، همچون قانونی که می‌گوید انرژی از بین نمی‌رود و به وجود نمی‌آید، تنها از شکلی به شکل دیگر تبدیل می‌شود و در سازمان باقی می‌ماند. این ساختار و افراد وابسته به آن شاید ظاهراً تغییر شکل دهند، اما در واقع از بین نمی‌روند و حتی جایگزین هم نمی‌شوند. در نهایت، این افراد به همان شکل سنتی و غیرپویای خود به جایگاه‌های دیگری بازگردانده می‌شوند و سازمان همچنان در دایره بسته‌ای از الگوهای کهنه و تفکر کنسروی تاریخ مصرف گذشته خود گرفتار می‌ماند.
این وضعیت، سازمان را به تصویری ایستا و مقاوم در برابر تغییر تبدیل می‌کند؛ تصویری که نه گوش شنوا دارد و نه مجالی برای نوآوری و تحول. این ساختار، همچون ویروسی، سازمان‌های دیگر را نیز احاطه می کند و سازمان‌هایی را شکل می‌دهد که نه در پی خلق و ساخت آینده، بلکه تنها در پی بقا و حفظ جایگاه خود هستند؛ سازمان‌هایی که تحت تأثیر سیاست‌گذاران سیاسی قرار دارند و از خط‌مشی‌گذاران آینده‌نگر بی‌بهره‌اند. چنین سازمان‌هایی برای حرکت رو به جلو و پذیرش تحول تلاشی نمی‌کنند؛ آن‌ها تنها به ماندن می‌اندیشند و این ماندن چیزی نیست جز نگه‌داشت ساختارهای سنتی و حمایت از سیاست‌های پایدار سیاسی، به‌جای پذیرش نوآوری و آینده‌نگاری.
جمع‌بندی: تجدیدنظر در نگاه به آینده‌پژوهی و استراتژی
برای آنکه سازمان‌ها بتوانند به سمت رشد پایدار و موفقیت‌های بلندمدت حرکت کنند، نیاز به شهامتی ژرف و تصمیمی سخت است؛ تصمیمی که کمتر کسی جرات گرفتن آن را دارد. در این مسیر، به جای تکرار مکررات و پیمودن همان راه‌های گذشته، اغلب کسانی سازمان را ترک می‌کنند که باید بمانند و ادامه دهند. در مقابل، مصوبین و مدیرانی که در پناه مصونیت‌های ساختاری و سیاسی باقی مانده‌اند، همچون حکام قدیمی، بر میراث تفکرات کهنه و انعطاف‌ناپذیر خود پافشاری می‌کنند؛ گویی قرار است برای همیشه حافظ و خلیفه روش‌های منسوخ گذشته باشند.
اگر سازمانی به دنبال آینده‌ای پویا و نوآورانه است، باید شهامت آن را داشته باشد که به ارزش‌های بنیادی خود بازنگری کند و آن‌ها را به‌روزرسانی نماید. اینجاست که با تغییر این ارزش‌ها و اولویت دادن به نوآوری و آینده‌نگری، افراد و تفکرات نادرست به‌تدریج از سیستم کنار می‌روند و مسیر برای شکل‌گیری واقعی آینده‌نگاری باز می‌شود. آینده‌نگاری به سازمان‌ها کمک می‌کند که فراتر از وضعیت فعلی، به سوی فرصت‌های پیش رو بنگرند و استراتژی‌های خود را با تغییرات محیطی و روندهای جهانی همسو سازند.
همان‌طور که پیتر دراکر می‌گوید: «فرهنگ، استراتژی را در صبحانه می‌بلعد.» (Culture eats strategy for breakfast.) این جمله اشاره‌ای عمیق به این حقیقت دارد که بدون تغییر فرهنگ و ارزش‌های سازمانی، استراتژی‌های زیبا و درخشان تنها در حد کلمات باقی می‌مانند. برای آنکه واقعاً آینده‌ای پایدار و تحول‌آفرین در سازمان شکل بگیرد، باید ساختارها و ارزش‌هایی جدید جایگزین شیوه‌های کهنه شوند و زمینه را برای رشد و تغییرات واقعی فراهم کنند.
دیدگاه خود را بنویسید